PLANEJAMENTO ESTRATEGICO – FERRAMENTAS E SUAS ETAPAS

O planejamento estratégico é um processo em permanente evolução. Há algumas décadas, grandes empresas encaravam-no como um processo de planejamento financeiro, um mero exercício de orçamentação. Posteriormente foram acrescentados elementos como a análise de tendências e ambiente competitivo, visando cobrir um período plurianual. Este processo evoluiu com a incorporação de ferramentas e modelos de planejamento, incluindo a seleção de ferramentas de planejamento adequadas.

Para estruturar o processo de planejamento, foram sendo criados ao longo do tempo várias ferramentas de trabalho. O objetivo destas ferramentas estratégicas é a tradução de conceitos, fórmulas, métodos e práticas-padrão em um conjunto de módulos de aplicação mais amigável.

O processo de planejamento estratégico clássico pode ser estruturado em 3 etapas relacionadas a seguir.
1. ANÁLISE DO POSICIONAMENTO
Nesta primeira etapa do processo, busca-se entender e definir o perímetro da arena competitiva, ou as características do mercado onde a organização opera, analisando a estrutura de mercado e sua competitividade. Busca-se nesta fase definir a posição atual do negócio, definir os mercados, dimensiona-los, comparar estruturas de custo, rentabilidade por cliente e canal.
As ferramentas mais usadas na etapa de análise do posicionamento competitivo são:
• Análise SWOT: conveniente para estruturar uma rápida compreensão das informações referentes aos potenciais impactos internos (Forças e Fraquezas) e externos (Oportunidades e Ameaças).
• Análise PESTEL: extensão do conceito da análise SWOT que endereça questões relacionadas ao mercado e a sua dinâmica competitiva. Auxilia na reflexão de paradigmas através de seis dimensões: a) Político, b) Econômico, c) Socio cultural, d) Tecnológico, e) Meio-ambiente, f) Legal.
• 5 Forças de Michael Porter: para identificar o posicionamento estratégico estrutura-se a dinâmica competitiva ao longo de cinco dimensões: (i) poder de barganha dos clientes, (ii) poder de barganha dos fornecedores, (iii) ameaça de substitutos, (iv) a ameaça de novos entrantes, e (v) intensidade competitiva.
• Competitive Value Train: analisa o posicionamento competitivo da empresa considerando seus concorrentes diretos (simétricos) e indiretos (assimétricos, como o Uber para a indústria de carros próprios).
• Rentabilidade de Clientes: prover uma visão inicial da competitividade da empresa, a partir dos resultados obtidos nas vendas individualmente e por tipo de cliente, e da identificação das variáveis que influenciam/determinam estes resultados.

2. ESTUTURAÇÃO DA ESTRATEGIA
Para a estruturação da estratégia podem ser utilizadas uma série de ferramentas dentre as quais se destacam:
• Matriz de Crescimento (BCG Matrix): identifica a competitividade de uma organização, combinando a métrica de market share relativo (RMS) e crescimento do mercado. Adicionalmente, combina a noção de posicionamento de mercado (cash-cows, dogs, stars ou question-marks) com a função destes segmentos de gerarem caixa ou demandarem caixa para investimentos.
• GAP Planning: para comparação da situação atual de uma organização (“As is”) com onde a mesma organização deseja estar (“To be”).
• Play to Win: estabelece que, para desenvolver uma estratégia vencedora, a empresa deve detalhar seu posicionamento referente a cinco perguntas básicas: qual a aspiração, mercados onde atuar, como vencer, recursos e sistemas necessários para o êxito.
• Blue Ocean Strategy: seu conceito principal é que as organizações precisam desenvolver um segmento de mercado que não seja intensamente disputado (blue ocean) por outros atores (competidores), ao invés de competir em um mercado desenvolvido ou com uma intensidade competitiva elevada (red ocean).
• Três Horizontes (McKinsey): esta ferramenta provê uma estruturação da estratégia de crescimento das organizações, gerenciando o desempenho atual e gerando oportunidades futuras para desenvolvimento.
• Planejamento de Cenários (Scenario Planning): identifica tendências e macro forças externas bem como incertezas para a construção de diferentes cenários. A visualização destes cenários auxilia a eliminação de erros comuns no planejamento pois apresenta a incerteza de maneira objetiva em cada cenário, levando a identificar possíveis ações mitigatórias ou escolher um outro cenário mais favorável. Esta ferramenta auxilia a organização a desenvolver um pensamento estratégico e sistêmico.
• Future Back: a rapidez e frequência com que as mudanças ocorrem hoje obrigam a complementar as análises de cenários com esta ferramenta, que desenvolve uma visão do futuro além do período normal dos planos estratégicos, visualizando as possíveis ou prováveis transformações no mercado ao longo do tempo, em geral decorrentes de alterações nas tendências de comportamento, compra ou valores dos consumidores, ou de inovações tecnológicas ou mercadológicas.
3. APRESENTAÇÃO DA ESTRATEGIA
A apresentação de um plano estratégico para Sócios e Conselhos além de utilizar uma das ferramentas descritas necessita ser concisa e conter uma narrativa, que conduza sua discussão e o processo decisório, e apoie o processo de comunicação. A narrativa estratégica engloba os seguintes pontos: a) Situação atual do mercado, b) Situação futura do mercado: projeções para o mercado potencial e velocidade de crescimento, c) Estratégia escolhida: quais são os drivers para a proposta, d) Recursos humanos e competências necessárias, e) Necessidade de recursos financeiros, investimentos, modelo organizacional, linha do tempo, e matriz de riscos, f) Plano de Negócios traduzindo em números o direcionamento estratégico.

A BEST ALLIANCE possui profissionais experientes que podem ajudar e guiar a sua empresa a desenvolver e implementar um Planejamento Estratégico adequado as suas necessidades.

A reflexão sobre a estratégia deve ser continua, porque a capacidade de se antecipar às mudanças constitui uma condição para a sobrevivência no mercado. A elaboração da estratégia exige método e é o primeiro passo para a execução da estratégia de forma estruturada.